Úvaha o nelehké úloze šéfů

Jedna starší úvaha, iniciovaná před několika lety snahou změnit svoje pracovní podmínky, která opět začala být aktuální, tentokrát na jiném pracovišti a z pohledu jiného zaměstnance. A napsala bych to znovu skoro stejně!

Správný šéf

Přemýšleli jste někdy nad tím, co by měl zvládat dobrý šéf, aby všechno fungovalo tak, jak má, a aby zaměstnanci podávali maximální výkony s minimem vynaložené energie a nákladů?

Pokud již šéfujete, daří se vám být šéfem podle svých představ?

Nedávné události v mém osobním životě a v blízkém okolí mě nutí zamýšlet se nad různými alternativami budoucího vývoje a nad možnostmi ovlivnění událostí příštích. Celý dosavadní život jsem byla zaměstnanec a vždy měla nad sebou nadřízeného. Zkusila jsem se zpětně zamyslet, co jsem za dvacet let pracovních zkušeností z pozice zaměstnance  i „malého“ nadřízeného zjistila o pozici šéfa. Jestli bych se ve vedoucí funkci dokázala svými poznatky řídit, to už je jiná kapitola a vyžadovala by větší kus práce, než jen zamyšlení.

V začátcích své pracovní kariéry jsem měla vždy štěstí na šéfy, kteří věřili v mé schopnosti, nechávali na mně moji práci a pravděpodobně si dobře dělali tu svou. Ani jsem moc nepřemýšlela nad tím, jakými šéfy vlastně jsou. A bohužel jsem nijak zvlášť nehloubala ani nad tím, jakým šéfem jsem já sama sobě. Vždyť když člověk řídí sám sebe, dělá vše tak, aby mu to vyhovovalo a svá správná i nesprávná rozhodnutí si vždy nějak odůvodní a je mu jasné, proč se rozhodl tak či onak – pokud mu aspoň průměrně normálně funguje šedá kůra mozková. Hlavním rozdílem šéfování pouze sám sobě oproti šéfování jiným je to, že člověk nemusí každý jednotlivý krok a rozhodnutí vysvětlovat, aby se staly pochopitelnými pro ostatní.

Jeden případ jsou podřízení, kteří pracují na úkolech podle přesného návodu, který jim nadřízený předá zároveň s časovým harmonogramem jejich splnění.

Jiné je mít podřízené s potenciálem samostatně pracovat na dílčích úkolech i celých projektech.

V obou případech jsou základní pravidla daná. Použiji-li příměr z hudby  - každá skladba se hraje podle stejných not, ale v prvním případě skládáme etudu a v druhém komponujeme symfonii. Pokud budeme psát symfonii jako etudu, nebude to fungovat. Aby byla symfonie úspěšná, musí se skládat z rozmanitých spolu ladících partů pro různé nástroje, kde jednotlivé celky promyšleně navazují jeden na druhý, musí se střídat a doplňovat a hlavní motiv musí celou skladbou prolínat a vše spojovat.

Předpokládám, že šéf firmy nebo pracoviště má koncepci, vizi, ví kam směřuje a čeho chce dosáhnout. Ví, že nemůže všechno řešit sám a řešení konkrétních úkolů rozděluje mezi své zaměstnance. K dosažení maximální efektivity by tito zaměstnanci měli být co nejpravdivěji a nejsrozumitelněji informováni o tom, kam firma nebo pracoviště směřuje a jaké jsou globální cíle. Málokdo dokáže dělat s nadšením na něčem, o čem nemá představu, k čemu to vlastně bude dobré.

Zadávání, plnění a kontrola úkolů – jednoznačnost, srozumitelnost, důslednost

Komunikace  - důvěra, transparentnost, informovanost.

V následujícím odstavci je rozepsáno vše, co je obsaženo heslovitě v nadpisu a co si pod jednotlivými pojmy představuji.

Správný šéf musí umět nejen srozumitelně zadat úkol, ale také jeho splnění důsledně zkontrolovat. Se zadáváním přesných instrukcí mám zkušenost i jako nadřízená a vím, kde jsou mé slabiny. První věc, kterou by měl správný šéf zvládat – umět zadat a převzít práci. Pokud zaměstnanec práci neudělá pořádně, nemusí to být pouze chybou na straně zaměstnance. Je důležité, aby člověk, který je na určitou práci delegován, byl k odvedení dobrého (vynikajícího) výkonu také motivován. Tím nemyslím jen finanční motivaci, i když ta je také důležitá. Pokud člověk pořádně neví, co má dělat a proč, nemůžeme čekat stoprocentní nasazení a výkon. Správný šéf by měl svého zaměstnance při zadávání úkolu pozitivně naladit – vysvětlit mu, co od něho očekává a proč je jeho úkol důležitý (i když se jedná třeba jen o vyplnění tabulky v Excellu). Splnění úkolu by měl osobně zkontrolovat a případné nedostatky se zaměstnancem konzultovat. Není řešení odfláknutý úkol po někom předělávat a pak kolem hříšníka chodit s nasupeným výrazem a vytahovat prohřešek v situaci, kdy se řeší něco úplně jiného. Je možné, že dotyčný ani neví, co udělal špatně a pokud se problémy neproberou hned jasně a srozumitelně, určitě to nepřispívá ke zlepšení pracovních výkonů jednotlivců ani k pozitivní atmosféře na pracovišti. Ještě horší dusno na pracovišti se vytváří, pokud se pochybení nejen že neřeší s konkrétním zaměstnancem, ale naopak se rozmazává pouze na vyšších úrovních vedení. To je cesta do pekel. Energie zaměstnanců se pak napřimuje ke spřádání sítí intrik a k pokoutnímu získávání informací, šíří se pomluvy a nikdo nikomu nevěří. Za takovou situaci je vždy zodpovědný šéf celého pracoviště. Dobrý šéf nebude donášení podporovat, jednoznačně by měl utnout snahu zaměstnanců polepšit si v jeho očích tím, že budou donášet na své kolegy nebo podřízené. Na druhé straně by se ale zaměstnanci neměli bát přijít za šéfem se svými problémy a žádostmi. Má-li šéf důvěru zaměstnanců, kteří mohou svobodně vyjádřit svůj názor i kritiku, aniž by z toho měli problémy, přispívá to k daleko lepší informovanosti vedení, než síť donašečů. K posílení důvěry by měl šéf jednat se zaměstnanci předvídatelně. Podobné situace řešit podobným způsobem a ne podle toho, jak se právě vyspal. Osobní vztahy se zaměstnanci by také při rozhodování o pracovních záležitostech neměly hrát roli. Pokud se šéf rozhodne nevyhovět žádosti nebo neuskutečnit zaměstnancem navrhovanou změnu, měl by vysvětlit proč, bez emocí a sankcí. Pokud se na žadatele rozkřikne, vynadá mu, nebo ho potrestá třeba snížením osobního hodnocení pouze za vyjádření názoru, může si být jistý, že pro příště jakoukoliv pozitivní iniciativu zaměstnanců zabil. Stoprocentně by ve vztahu mezi šéfem a zaměstnancem mělo platit pořekadlo: „za zeptání nic nedáš“. Šéf je tu od toho, aby řešil všechny problémy na svém pracovišti. Dobrý šéf je ochoten zajímat se i o osobní problémy svých podřízených. I osobní život se odráží v našich pracovních výkonech, nejde to oddělit, jakkoliv často se mluví o profesionálech striktně oddělujících tyto dvě oblasti života.

Možná jsem nenapravitelný optimista, ale pořád věřím, že je v lidech víc toho dobrého a záleží jen na podmínkách na pracovišti, kolik se toho projeví, utlumí nebo totálně zablokuje. Vnitřní pravidla určuje šéf. Pokud jsou nejasná, zmatená, nejednoznačná a neuplatňují se důsledně, případně platí jen pro někoho, pracovní morálka a iniciativa zaměstnanců klesá. V takové situaci se každý snaží polepšit si alespoň na vlastním písečku, a nehledě na to, jak horečnou činnost vyvíjejí jednotliví zaměstnanci, produktivita celku klesá. Neméně důležitý je plynulý tok informací – šéf potřebuje informace od zaměstnanců, aby mohl správně rozhodovat a zaměstnanci potřebují dostatek srozumitelných informací od šéfa, aby mohli s chutí pracovat. Proto by o všech rozhodnutích, ovlivňujících chod pracoviště, měli být informováni všichni zaměstnanci.

Věčně zaměstnaný a přetížený šéf

Pracovní náplň šéfa je jiná, než pracovní náplň zaměstnance. Šéf by měl řídit, práci rozdělovat, kontrolovat splnění úkolů a ne vyřizovat zakázky (nebo přesněji - ne místo toho vyřizovat zakázky). Šéf, který pro pracovní vytížení na dílčích úkolech pracoviště nemá čas pracoviště řídit, komunikovat se zaměstnanci a udržovat si globální přehled o dění na všech úrovních, nemůže být dobrým šéfem. Šéf, který tráví na pracovišti 80 hodin týdně, protože má pocit, že co si neudělá sám, nikdo tak dobře neudělá, ztrácí zákonitě kontakt s realitou. Drtivá většina zaměstnaných lidí má i jiné povinnosti a zájmy a rozhodně nemají v úmyslu se jich vzdát. Ale před ustaraným šéfem, kterému pracovní úkoly přerůstají přes hlavu i když v práci dokonce přespává, se cítí provinile. Zvlášť pokud se pracoviště či firma nevzmáhá a není úspěšná tak, jak se očekává. Proto každý předstírá daleko vyšší pracovní nasazení, než je tomu reálně a odtud pramení frustrace vedení i zaměstnanců – dřeme jako koně a nikam to nevede!

V takové situaci by bylo nejvhodnější stanovit si priority a všechny úkoly, které může vyřešit někdo jiný, někomu jinému zadat. Oddychnou si všichni. Zaměstnanci mohou přestat předstírat, že pracují a začnou opravdu pracovat, a šéf získá čas k odpočinku i k řízení pracoviště.

Laxní šéf versus šéf krutovládce

Kolik volnosti, kolik zodpovědnosti a samostatného rozhodování ponechat zaměstnancům, aby to firmě prospělo? Podle mých zkušeností zaměstnance je to hodně individuální. Dobrý šéf by měl být i dobrý psycholog a neuplatňovat jednu vybranou strategii paušálně. Někteří lidé jsou nám svým způsobem uvažování bližší, jiní na hony vzdálení. Není jednoduché vyjít se všemi, ale dobrý šéf by se měl alespoň snažit. Někdo podává nejlepší výkony pod tlakem, když v časovém presu improvizuje s adrenalinem v krvi a jen-tak-tak stíhá termíny, jiný musí mít vše naplánováno do posledního detailu, než se pustí do práce. Pokud přijmu na pozici, vyžadující při řešení pracovních úkolů flexibilní improvizaci, precizního puntičkáře který potřebuje detailní instrukce a přesný časový harmonogram, nedokážu mu být dobrým šéfem. Vlastně už přijetím nevhodného kandidáta se ze mě stává špatný šéf. Platí to i naopak – pokud chci tvůrčího člověka nutit držet se nějakých rigidních instrukcí a nedám mu šanci použít vlastní invenci při plnění pracovních úkolů, nejsem dobrý šéf. Také by se nemělo stávat, že po splnění úkolu je zaměstnanec zkritizován za způsob provedení, přestože cíle bylo dosaženo a nedošlo k závažným pochybením. Jediný problém je v tom, že šéf by to byl udělal jinak. Zaměstnanec se právem může cítit nedoceněn a ztratí chuť do dalších inovací, které by mohly celku prospět. Dobrý šéf by si měl uvědomit, že ne všichni uvažují stejně, jako on, že i odlišný způsob provedení může vést k dosažení cíle a měl by s tím počítat při zadávání úkolů a hodnotit podle dosažených výsledků, jejich efektivity, a ne podle způsobu provedení. Pokud po někom chci, aby udělal něco přesně takovým způsobem, jak si představuji, musím to jednoznačně vyjádřit. Musím umět posoudit, jaké schopnosti má mít zaměstnanec na určité pozici a jakou míru samostatnosti od něj budu očekávat. Tady určitě hrají velkou roli i zkušenosti. Není asi od věci, když v mnohých rodinných firmách bývalo dobrým zvykem, že budoucí šéf, obyčejně šéfův syn, začínal ve firmě takzvaně „od píky“. Když si člověk něco sám vyzkouší, daleko lépe si utvoří představu o tom, co daná pozice obnáší. Pracovišti určitě neprospívá šéf, který drží zaměstnance pevně na uzdě, vydává nařízení prakticky o každém detailu, nepřipouští žádnou diskuzi a jde z něj strach. Bohužel, ani příliš volnomyšlenkářský šéf nedělá pracovišti dobrou službu, zaměstnanci mohou získat pocit, že jejich aktivity vlastně nikdo neřídí a vypukne chaos, kdy pravá ruka neví, co dělá levá. Takže zlatá střední cesta. Najít to nejoptimálnější řešení pro správné vedení považuji za jeden z nejtěžších úkolů každého šéfa. Je to neustálé balancování na ostří: zaměstnanec se nesmí cítit ani omezován, ani ztracen a opomíjen.

Vnější okolnosti a interakce s okolím

Šéf by měl být prvním nárazníkem mezi pracovištěm a vnějším světem. Uvedu konkrétní příklad jedné pro mě nepříjemné zkušenosti při spolupráci s pracovištěm se zaměstnanci placenými ze státní pokladny. Po vykonání předem dohodnuté práce z mojí strany jsem potřebovala od jedné zaměstnankyně spolupracujícího pracoviště dohledat nějaké údaje z jejich databáze. Když to zbagatelizuji, šlo o doplnění jednoduchých dat typu ano/ne do asi dvou set kolonek formuláře. namísto očekávaných dat však přišlo nepříjemné překvapení v podobě telefonátu nadřízené této zaměstnankyně a požadavku dost vysoké odměny pro tuto pracovnici zananejvýš hodinovou práci. Rozzlobilo mě to, protože původně pro nikoho žádné finanční odměny plánovány nebyly, výstupem měla být pouze společná publikace. Ale když o tom uvažuji nezaujatě, jedná se o správnou reakci dobrého šéfa: obhajuje zájmy svých zaměstnanců, za práci navíc je ochoten shánět pro ně finanční prostředky k jejich ohodnocení a tím je i motivovat ochotně práci navíc vykonávat. Když  není možné zaměstnance ohodnotit z omezených mzdových prostředků, je ochoten licitovat o odměny s externími spolupracujícími pracovišti a vymoci svým zaměstnancům lepší podmínky. Jako potencionální šéf bych tady měla velké rezervy – původně by mě ani nenapadlo zvýhodňovat své zaměstnance na úkor jiných pracovišť, ale tato zkušenost mě donutila zamyslet se i nad tímto aspektem šéfování: dobrý šéf je ochoten bít se za své zaměstnance a dělat vše pro to, aby se měli lépe, než zaměstnanci jiných firem a pracovišť.

O kolik ochotněji bude zaměstnanec pracovat, pokud ví, že má za sebou záštitu šéfa, který každou jeho pozitivní aktivitu obhájí a ocení!

Závěr, který jsem si pro sebe udělala: ideální šéf neexistuje, musela by to být tak komplexní osobnost, že by se z něj nakonec zákonitě vyklubal schizofrenik. Nebo bychom měli hledat ideální šéfy v blázinci?

Úvodní obrázek: https://pixabay.com